Data management gaat over business en over verandering

Data management gaat niet over data, of management en governance, maar juist over het tegemoet komen aan de wensen van de business en over verandering. Ton Monasso, adviseur bij adviesbureau PBLQ, geeft tekst en uitleg.

Overheden merken steeds meer dat de invloed van gegevens op de prestaties van hun organisatie flink is toegenomen. In reactie daarop raakt het inrichten van data management in de mode. Vaak blijft dat helaas beperkt tot een activiteit die zich richt op het beheersen van de bestaande gegevenssets en -stromen. Om de kansen van data te pakken en risico’s in de klauwen te houden, moet data management worden bevrijd uit de klem van techneuten en middenmanagement.

Gegevens zijn cruciaal geworden voor het succes van veel beleids- en uitvoeringsorganisaties. Ze raken wezenlijke strategische vragen over wat een organisatie mag, doet en kan. Van belang dus dat gegevens niet als een bedrijfsvoeringsaspect worden gezien, maar als strategisch middel.

Data management gaat niet over management

Volgens het traditionele organisatiemodel van de functionele bureaucratie worden complexe taken opgesplitst in kleinere, die worden toegewezen aan herkenbare en afgebakende organisatie-onderdelen. Elk van die onderdelen krijgt een opdracht mee die vaak is beschreven in termen van een te bereiken resultaat. Hoe dit resultaat bereikt wordt, is van minder belang. Als er paperclips, mensen of vierkante meters nodig zijn, is dat allemaal mogelijk zolang het rechtmatig en binnen budget gebeurt. Integraal management is de misleidende term die hierbij hoort.

Dat model van opgelegde verkokering is nauwelijks meer houdbaar voor het leveren van een bijdrage aan ingewikkelde maatschappelijke producten, diensten of problemen. Niet één organisatie is in staat om een uitkering te verstrekken, een boete op te leggen, zorg toe te kennen of een plantsoen te herbeplanten, zonder samen te werken met andere afdelingen of organisaties. Vaak worden daarbij gegevens gedeeld, en daar loopt het eerder beschreven bureaucratische model spaak. Als er over gegevens niets is afgesproken op het niveau van een organisatie, keten, sector of zelfs de hele overheid, is het nauwelijks mogelijk om goed samen te werken. Gegevens zijn dan vaak niet beschikbaar, niet begrijpelijk, te kostbaar om te delen, niet actueel, niet interoperabel, niet volledig of het bestaan ervan is niet bekend. Net zoals een huisarts en een medisch specialist voor verschillende organisaties werken maar wel een gedeelde professionele achtergrond hebben, is ook bij samenwerking op het niveau van informatie een gemeenschappelijk kader nodig.

De zorg voor zo’n kader is niet iets dat de hoofden van organisatie-onderdelen goed kunnen. Zij zijn per definitie gericht op het bereiken van doelen in het hier en nu, en dat vraagt om een zekere bewuste blindheid voor het grotere geheel. Aandacht voor een geïntegreerde omgang met gegevens is nodig, maar behoort meer bij de top van de organisatie of stelselverantwoordelijkheden dan bij middenmanagers. Aan de top gaat het immers om het belang van de organisatie als geheel, ook op langere termijn.

Data management gaat niet over data

Een tweede fout die teveel in zwang dreigt te raken is dat er te veel aandacht is voor de beheersing en mogelijkheden van gegevens, geredeneerd vanuit de eigenschappen van de data zelf. Het ‘middel’ gegevens staat dan centraal. Het is zonder meer nuttig om aandacht te hebben voor data lakes, data lineage, data integration, master data management, data governance en metadata management en meer vernuftigheden van de menselijke geest. Dit is echter het domein van de vakspecialisten. Dit kan niet in de plaats komen van de veel wezenlijker strategische vraag welke gegevens er nodig zijn om de doelen van de organisatie te bereiken én hoe de organisatie het bestaande en nieuwe beter kan doen met hulp van gegevens.

Vragen over positionering, legitimiteit, taken en effectiviteit horen thuis bij de ‘business’. Met business wordt vaak iedereen bedoeld die geen IT’er is, maar ik doel op degenen die een grondig besef hebben van de manier waarop de organisatie zijn waarde aan de buitenwereld bewijst. Mensen, functionarissen en – vooruit – managementlagen die beseffen dat een fout vinkje een gedetineerde het leven kan kosten, dat gegevensuitwisseling nodig is om fraude te bestrijden, en dat er elk jaar vele medicatiedoden te betreuren zijn door administratieve fouten. Maar ook dat informatie over auto’s en fabrikanten de noodzaak van rijbewijzen teniet kan doen als auto’s zelfrijdend worden. En dat het combineren van sets met gevoelige persoonsgegevens mensen kan helpen die nu van zorg verstoken blijven.

Een goede strategische vraag appelleert meer aan het boerenverstand dan aan professionele passie. Data management op strategisch niveau gaat niet over data, maar over hoe data kan en moet bijdragen aan de positie en de effectiviteit van de organisatie.

Data management gaat over business en over verandering

Een goede reactie op het toegenomen belang van gegevens is het voortdurend relateren van de eisen aan en mogelijkheden van data aan alle belangrijke business-beslissingen, en wel door de top van de organisatie die het zich kan permitteren boven de kokers te staan.

Omdat data wezenlijke invloed heeft op het succes van de organisatie, zou het Chefsache moeten zijn. Dat maakt het ook meteen veel minder eng. Goed omgaan met data vereist een gesprek over samenwerking, over geld, regels en aandacht, over risico’s en over kansen. Kortom, over veranderen en het creëren van de condities daarvoor. Data is over enkele jaren net zo ingeburgerd in de bestuurskamer als personeel en financiën. Data management is simpelweg te belangrijk om over te laten aan mensen met een deelbelang of een deelperspectief.

Gerelateerd: De keerzijde van data analytics: reputatierisico en betrouwbaarheid.